TCL“出海”記

　　《中國新聞周刊》記者/霍思伊

　　發于2019.9.23總第917期《中國新聞周刊》

　　這是李東生第九次來到IFA(柏林國際電子消費品展覽會)。

　　作為中國最具世界影響力的老牌家電企業TCL的創始人和董事長，李東生2019年的壓力不小。

　　此前，TCL剛剛經過半年的“戰時狀態”。

　　2019年4月，TCL集團頂著巨大的爭議重組，將傳統主業電視、手機等智能終端業務打包賣給新成立的TCL控股，TCL集團上市公司則以華星為核心，專注半導體顯示及材料。

　　李東生的戰略意圖很明顯，他想撕掉TCL“傳統家電”的標簽，將其轉型為一家“高科技企業”，在新一輪技術全球化中搶灘占地。

　　9月6日，IFA開幕首日，他在接受媒體采訪時說，中國有可能在三到五年內成為全球半導體顯示的領先國家。

　　毫無疑問，這是他的戰略預判。從2009年至今，TCL在華星上已經投資了近2000億元，并且還在不斷加大投資。

　　對全球化企業而言，一個戰略失誤，就足以令其走向死亡。

　　15年前，TCL成功并購了“彩電之母”法國湯姆遜公司的彩電業務，成為當年全球最有名的商業事件之一。但短短一年后，李東生就發現，由于對未來技術趨勢的戰略判斷失誤，TCL付出的代價遠超預期。為了走出危機，TCL付出了慘痛的代價。

　　如今，TCL的全球化路徑日漸清晰。李東生對《中國新聞周刊》總結說：“從業務全球化到整個產業供應鏈的全球化，TCL的最終目標是品牌的全球化，而要實現這個目標，關鍵在于是否擁有自己的面板顯示核心技術，因此要落子華星。”

　　這樣的路徑選擇并不獨特。事實上，每個“出海”的中國企業都在走一條全球化之路，雖然模式各不相同。

　　初戰受阻

　　2004年4月，傳奇的美國通用電氣公司董事長杰克·韋爾奇來到中國。

　　在一次活動上，當著李東生的面，他先是幽默地自嘲：“李先生購買的彩電業務，是我14年前賣給湯姆遜公司的，讓湯姆遜公司扭虧為盈。通用電氣沒有做到。”

　　話鋒一轉，他繼續說：“今天李先生要幫助湯姆遜扭虧為盈，和三星、索尼進行競爭，李先生現在肩負起了一個具有全球意義的重大挑戰。”

　　對此，李東生并無異議。2004年，TCL上演了兩次“蛇吞象”的并購，先是成功收購法國湯姆遜公司的彩電業務，成立合資公司TTE，接著又和法國通訊巨頭阿爾卡特“聯姻”，成立手機合資公司T&A。

　　當時，李東生曾對外承諾，將在18個月內讓TTE扭虧為盈。但他很快就發現，無法兌現這個承諾。

　　并購之前，湯姆遜北美市場虧損巨大。2003年虧損約9000萬美元，2004年虧損1.2億美元。阿爾卡特的手機業務也虧損嚴重，2003年虧損約7440萬歐元。TCL團隊判斷，通過戰略調整并利用中國的成本和效率優勢，有很大機會扭虧為盈。

　　事實上，這種盲目自信，在最早一批全球化的中國企業身上，并不罕見。和TCL一樣，早期選擇“出海”的企業都是被動+主動的雙重驅動，一方面是金融危機和歐美貿易壁壘對企業形成的外部壓力，另一方面是想在全球市場分一杯羹的野心，而支撐這種野心的，則是企業在國內市場的輝煌戰績。

　　早期“出海”的企業，以中國的制造業巨頭為多，比如華為、海爾、吉利、TCL、格蘭仕等。在“出海”前，它們都是國內的“常勝將軍”。

　　企業戰略專家姜汝祥在評價TCL早期國際化時指出，當企業在順風順水中高歌猛進的時候，一切矛盾都會被掩蓋和消化。甚至在戰場拉到國門之外的時候，它仍然相信“中國經驗”和“TCL打法”是放之四海而皆準的。

　　事后，李東生也承認，當時對并購的準備不夠充分，過度自信。

　　2004年底T&A虧損2.82億元，到2005年一季度，擴大到3.78億元。2005年，TTE歐洲市場虧損8000萬美元，進入2006年上半年，擴大到9600萬美元。

　　虧損看起來不可避免，且沒有減少的跡象。

　　起死回生

　　2006年底，李東生被《福布斯》(中文版)列為當年“中國上市公司最差CEO”。而就在兩年前，他還被美國《時代》周刊評為“2004年全球最具影響力的25位商界領袖”。

　　2005年和2006年是TCL最艱難的兩年。

　　在手機通訊領域，TCL本以為自己的產品可以直接通過阿爾卡特的渠道進入海外市場。但海外運營商卻有定制和很強的互聯互通的要求，TCL的通訊產品由于品質原因，始終不能通過運營商的審核。

　　另外，阿爾卡特原來有法國和上海兩個研發中心，TCL并購的初衷是希望彌補自身技術上的差距。但阿爾卡特法國研發中心的工程師在兼并后，始終無法進入狀態，導致部分產品開發無法按時完成，新產品性價比不高，毛利率不升反降。阿爾卡特上海研發中心的整合也不順利，雖然該中心有400多名中國工程師，但主管是法國管理團隊，他們中大多數人難以認同TCL的管理文化，使得工作效率大受影響。

　　表面上看，這是技術整合流于形式的結果，背后卻反映出跨國并購常見的兩大問題：合資公司的組織架構形式和更關鍵的文化沖突。

　　并購后的手機合資公司T&A實際上是“一塊牌子，兩套人馬”，TCL與阿爾卡特原移動電話部門仍然按照各自的模式運營。在管理層，雖然TCL控股，但T&A總經理和主要業務團隊都由阿爾卡特的原班人馬擔任，TCL只派出幾位主管參與，不足以形成一個絕對的領導方。

　　并購后的TTE也面臨同樣的問題，尤其在最關鍵的文化整合方面，困難超出想象。

　　到2005年5月，并購已經進入第10個月，TTE總部仍沒有完全控制住歐洲的采購、工廠、研發和產品，真正的操作管理一直都沒有合在一處，并購成為一種“形式上的聯姻”。

　　微觀上，當一個弱勢品牌并購強勢品牌之后，原強勢企業的員工一般很難接受弱勢企業的文化，喪失歸屬感，出現懈怠情緒，這也是“蛇吞象”時會遇到的一個普遍問題。宏觀上，中西方的文化差異，使歐美員工難以接受中國的工作模式和工資補償，而工會制度又加劇了問題的復雜性。

　　以“玻璃大王”曹德旺在美國俄亥俄州代頓市工廠為主題的紀錄片《美國工廠》就拍攝了工會設立中角力的過程。曹德旺在接受媒體采訪時直言：“有工會就不會有工廠生產效率的提高。”

　　因此，TTE在此后的“重組”招聘員工時，確定了三條標準：第一條是有能力，而且肯努力；第二條是員工休假中48小時至少看一次電子郵件，周末手機不關機；第三條叫做文化伸縮性，即你不一定非要喜歡中國人、喜歡中國文化、習慣吃中國飯，但對其他文化要有開放的態度。

　　尤其第二條，在中國人看來似乎有點可笑，但卻反映出典型的文化差異。事實上，這條標準一出，候選員工直接被篩掉一小半。

　　事實上，對于以上種種問題，TCL雖然早有心理準備，但在執行層面并沒有形成成熟的應對措施，更沒有預想到其嚴重程度。

　　2005年，TCL當機立斷，決定對T&A進行大重組。經過一番波折后，兩家公司真正整合，TCL獲得完全主導權，且削減了成本。2006年10月，TTE開啟重組，李東生親自掛帥。通過收權、改革業務模式、管理模式和新建團隊，TTE也終于起死回生。

　　2006年6月，李東生在公司內部論壇上發表了《國際化是中國企業發展的必由之路》。他在文中強調，目前企業主要的問題和困難，似乎都和國際化有關，但是客觀冷靜地分析就會發現，這些問題大多并不是國際化帶來的，而是在企業內部一直存在。企業參與國際競爭，使這些問題集中地暴露出來。

　　TCL的兩次并購，也清晰地勾勒出中國企業在“走出去”過程中的一個轉向：從依靠速度、效率和成本控制的單一“速度至上”模式拓展為“系統戰”，采取嚴密的流程設計、完善的經營管理模式和建立融合的企業文化等組合打法，提高國際化經營能力。

　　這也被認為是中國企業“出海”的上半場。

　　投資華星

　　中國企業“出海”進入下半場后，核心技術成為繞不開的關鍵詞。

　　從經營管理創新到技術創新，這個轉向更為艱難。事實上，當年TCL并購湯姆遜最大的失誤，就在于對技術發展趨勢的誤判。

　　2004年，全球彩電業正在醞釀一場重大的技術轉型：從模擬、顯像管技術，向數字、平板技術快速轉移。而湯姆遜是顯像管技術的鼻祖和主要生產商，被并購前擁有模擬彩電技術80%的專利。

　　在并購時，LCD液晶顯示技術還屬小眾。李東生判斷，LCD液晶彩電短期內不會取代性能和技術都很完善的顯像管彩電技術，最快也要5年后才能成為市場主流產品。這也是當時彩電業的主流判斷。

　　但誰也沒有料到，在極短的時間內，LCD液晶顯示技術一躍成為主流，席卷市場。從2003年到2005年，LCD產品的市占率從3%攀升至35%。

　　這就好比，為了實現技術躍遷，TCL買了一個技術能力最強的公司，但僅僅一年后，這一技術就被市場淘汰了。

　　在《十年二十人》訪談節目中，李東生坦言，面對顛覆性的技術變化，企業必須要去適應。

　　“如果不是并購湯姆遜，有這么深的體驗和教訓，我們就不會在2009年，剛從國際化并購中緩過來，就下定決心，要掌握LCD顯示的核心技術。”他說。

　　在李東生看來，進攻是最好的防守。

　　2009年11月15日，TCL決定自主啟動 8.5代線液晶面板項目，TCL華星正式成立。

　　TCL在上一輪國際化并購中交出的“學費”發揮了作用。

　　與京東方、上廣電等國內其他液晶面板投資企業不同，TCL每年近千萬的液晶電視銷量，為華星提供了足夠的市場規模。作為上游面板的華星，生產完全可以自己消化。2018年，TCL的彩電出貨量首次超過LG,達到全球第二，僅次于三星。

　　另外，通過并購在家電領域形成的全球產業架構，使TCL彩電能夠率先在核心技術和上游產業鏈建設上實現突破。

　　尤其重要的是，此前通過國際化并購，TCL逐漸搭建起一支國際化團隊。在由200人組成的華星第一梯隊中，境外人員170人左右，國內只占30人。

　　掌握核心技術背后的商業邏輯是：沒有全產業鏈的掌控能力，就不可能在國際市場與日韓企業一較高下。

　　總投資245億元的華星項目上馬后，在彩電領域，還沒有第二家中國企業能像TCL一樣，同時具備“面板—模組—整機品牌—國際化銷售”體系的縱向整合能力。

　　李東生后來反復強調：“如果我沒有這兩次并購，一定不敢投資華星。”

　　在接受《中國新聞周刊》采訪時，李東生表示，人工智能技術、高端顯示技術、5G應用技術、智能制造和工業互聯網將成為TCL未來四大技術戰略主線。

　　熟悉李東生的人都知道他作風謹慎。他認為，華星的未來關鍵在于，TCL能否在短期內建立起自己的核心技術能力和經營管理能力，國外的企業不可能輸出核心技術，花錢也買不到。

　　但真正認清這個道理，對“出海”的中國企業而言，并不容易。尤其在行業和外部環境的雙重壓力下，如何度過凜冬，成為一個考驗。

　　《中國新聞周刊》2019年第35期

　　聲明：刊用《中國新聞周刊》稿件務經書面授權